勇立潮頭逐浪高 砥礪前行開新篇
——浙江杭鋼國貿有限公司成立二十周年紀實
發布日期:2020-09-16 瀏覽次數:

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2000/9/30

二十年,既是時間階段的總結,更是時代潮流的演繹。杭鋼集團旗下的浙江杭鋼國貿有限公司(以下簡稱杭鋼國貿公司)在風起云涌的市場浪潮中, 不畏暗礁漩渦,勇立潮頭、奮勇搏擊,爭當時代弄潮兒。

大浪淘沙,始見真金璀璨;滄海橫流,方顯英雄本色。二十年,風雨兼程、改革創新、銳意進取,杭鋼國貿公司從單一的鋼材經銷商,發展成為國內國際貿易并存、經銷品種多元、貿易配套初步集成的供應鏈服務商;公司規模和市場影響力不斷擴大,知名度不斷提升,成為浙江省重點流通企業;打造出一支忠誠敬業、能打硬仗的鐵軍,在行業內形成良好口碑,樹立起頗具影響力的杭鋼品牌形象。

把握機遇   立住腳跟

在21世紀開元之際,隨著杭鋼集團業務規模的日漸擴張,自營鋼材品種已無法滿足市場需求。為解決自有鋼材資源局限性問題,2000年9月30日,杭鋼國貿公司正式掛牌運營,與杭鋼銷售處實行兩塊牌子一套班子、合署辦公。

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萬事開頭難,無論是鋼材采購還是銷售均面臨重重困難和風險。面對變幻莫測的市場和不確定的經濟大環境,杭鋼國貿公司初生牛犢不怕虎,與銷售處通力合作,當年就取得不錯的業績,共采購和銷售鋼材1.7萬噸,實現銷售收入3332萬元、利潤60萬元。

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本著“快進快出、低進高出”的原則,杭鋼國貿公司把工作重點定位在經銷兄弟鋼廠鋼材產品上。憑著一股子鉆勁和韌勁,不僅爭取到許多規模較大的城市鋼廠在浙江的總代理資格,而且與多家鋼廠建立了供銷合作關系,經銷品種涵蓋帶肋鋼筋、圓鋼、帶鋼、中板、熱卷板、薄板、線材、錠坯及化工產品等,在著力擴大市場影響力的同時,為進一步盤活集團公司沉淀資金、創造經濟效益做出了積極貢獻。

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2001年,經杭鋼集團同意,杭鋼國貿公司決定把位于東新路的原小軋分廠改造為鋼材市場。面對廠房改建、客戶資源少、市場管理機制亟待建立等一個個棘手難題,公司領導果敢決斷、精心部署,各部門齊心協力、攻堅克難,硬是在幾個月內把荒蕪的廠房與工地迅速改造成一個適合經營的鋼材現貨市場。同年5月,經省工商行政管理局批準,杭鋼國貿公司拿到浙江新世紀金屬材料現貨市場營業執照。最初,雖然只有10多家商戶,但公司并不氣餒,依托杭鋼品牌的口碑,利用市場便利的交通位置、豐富的資源、良好的倉儲條件等優勢,主動出擊,吸引客戶入駐。市場頂峰時,入駐商戶多達380余戶,成為浙江省最大的金屬材料交易市場,不僅每年獲得可觀的租金收入,而且為小軋分廠人員分流安置做出了貢獻。

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2006年,杭鋼集團按照做強做實商貿板塊的總體要求,對杭鋼工貿總公司與杭鋼國貿公司進行整合,成立了商貿集團。在整體運營上,堅持“統籌、整合、優化”的工作思路,確立了“統一策劃營銷、統一管理經營、統一調配資源、統一籌措資金”的基本準則,著力推動各項工作。公司領導班子全力以赴,團結帶領全體員工不懈努力,整合工作初見成效,當年實現銷售收入60.5億元、內部利潤6181萬元,超額完成年度經營目標。

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博觀而約取,厚積而薄發。杭鋼國貿公司從2000年成立到2006年與杭鋼工貿總公司合并,一路乘風破浪,創造了“利潤逐年攀升、規模日漸宏大”的良好業績,并不斷朝著更高更遠的目標奮進。

拓展規模  穩中求進

2007年,整合后的公司領導班子創新思維,提出了“依托杭鋼而不依賴杭鋼”的工作思路,積極開拓資源、開拓市場、開拓新產品。

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經過幾年的積累和沉淀,公司先后與國內諸多大中型鋼企建立起良好的直接供需業務關系,企業規模越做越大。各業務部門遵循“拓展規模、注重效益、把握機遇、勇于創新”的經營方針,以資源落實與銷售渠道并舉拓展為重點,在調整經營結構的基礎上,不斷擴大營銷規模,實現了“以杭鋼產品經銷為主,向多鋼廠多品種經銷轉變”,成為國內眾多大中型鋼廠的重點用戶,并在行業內樹立起較高的品牌信譽度。這一年,公司實現銷售收入87.3億元,利潤首次超過1億元,多個業務部門達到年經銷鋼材10萬噸以上的能力,企業發展步入了快車道。

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2008年7月起,全球金融危機導致中國經濟形勢急轉直下,各行各業都遭受了極大影響,尤其是鋼鐵行業更是受到了前所未有的巨大沖擊,鋼材市場價格連續急劇下跌,經營風險全面凸現,經營壓力不斷加大。公司領導班子迎難而上、積極應對,及時調整經營思路和操作模式,當年仍實現銷售收入143億元、內部考核利潤8618萬元。

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之后幾年,面對政策收緊、資金緊張、需求減弱、庫存居高、市場風險增大的不利局面,公司堅持以穩健經營為基本準則,采取“操作穩、判斷準、應對快”的經營方式,把握營銷工作主動權。2010年,實現銷售收入153億元、利潤1.25億元,創歷史新高。

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2015年,國內鋼材市場經歷了最嚴厲的“寒冬”,全年鋼價單邊下跌,多數品種不斷創下歷史新低。同年,杭鋼集團積極響應黨中央、國務院和省委省政府供給側結構性改革的號召,關停半山鋼鐵基地,公司部分鋼材品種面臨資源渠道的重新嫁接。面對極其嚴峻的市場形勢,公司著力在提振信心、轉變觀念、強化服務上下功夫,將服務理念融入到資源采購、市場銷售、客戶維護、業務拓展全過程中,逐漸轉向“以貿易合作為主,金融鏈服務為輔,物流配套集成”的綜合型經營模式。當年,實現銷售收入136億元、報表利潤1.47億元,再創歷史新高。

2016年,隨著全國供給側結構性改革措施的逐步推開,鋼鐵行業終于迎來超跌反轉的行情。乘著改革的春風,公司進一步推進經營理念和經營模式創新,改變“坐商”、囤貨待漲銷售等經營方式,以資金配置、區域配置、信息配置、資源配置為抓手,以盤活存量、創造變量、實現增量為總體目標,進一步做實做強現貨經營平臺。

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2016年以來,公司經營規模節節攀升,經營利潤穩步增長。2016至2019年四年間,分別完成產品銷售量565.57萬噸、 886.45萬噸、1268.56萬噸、1591.48萬噸,分別實現銷售收入119.28億元、212.85億元、289.44億元、335.62億元。今年1至8月,已完成各類鋼材及爐料等銷售量1184.5萬噸,實現銷售收入262億元。

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把控風險  凝心聚力

貿易企業除了通過做大規模、靠量來獲取效益外,更重要的是要把握市場變化趨勢,踏準市場節拍。在這方面,杭鋼國貿公司有過深刻的經驗教訓,經營風險管控成為公司近年來管理工作的重頭。

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公司先后成立了風險管理部和經營風險防控領導小組,認真把好合同制定執行、三項資金管理、倉儲管理“三道關”,確保日常購銷、賒銷、委外倉儲等業務規范操作。同時,針對內部管理中存在的問題,圍繞業務經營流程,進一步明確崗位責任與分工,優化部門內部人員權、責、利劃分,實現資金流、物流、商流“三流分離”,推進內部管控工作逐步進入規范化精細化階段。

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在抓好業務經營的同時,公司黨委始終把黨建放在企業發展的重要位置。全面落實杭鋼集團黨建工作總體部署與要求,堅持“圍繞發展抓黨建,抓好黨建促發展”的指導思想,充分發揮黨組織的戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用,不斷推進黨的基層組織和黨員隊伍建設;以強化組織觀念為引領,規范日常管理,通過認真落實“三會一課”、民主生活會、組織生活會、黨員民主評議等制度,規范開展主題黨日活動和黨員發展工作,進一步夯實黨建工作基礎;以落實黨風廉政建設主體責任為抓手,扎實推進“清廉杭鋼”建設,堅持“黨政齊抓共管、業務科室各負其責、全員積極參與”的工作機制,營造廉潔從業的良好氛圍,為公司平穩健康發展保駕護航。

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人是企業中最活躍的因素,如何最大限度地激發員工潛能,是企業生存和發展的基礎。與工序環環相扣的鋼鐵業不同,貿易企業更需要“尖”兵作戰,需要善于開拓進取的“能人”。公司實行“績效優先、兼顧公平”的考核分配制度,獎懲分明,上不封頂,干得好的員工年收入超過總經理一大截,干得差的年終獎歸零,收入直接跟個人業績掛鉤。為進一步激發管理人員擔當作為的積極性,公司著重對部門經理層面實行“正負激勵”機制,對經營不得法、造成虧損的部門經理實行“一減二降三免職”考核,能者上、庸者下。自2015年以來,已有多名部門經理幾經上下或被免職,真正做到“干好干壞不一樣”,形成“樂于進取、積極向上”的工作氛圍。

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以變應變  創新發展

狹路相逢勇者勝。杭鋼國貿公司一路披荊斬棘、砥礪前行,走過了二十個不平凡的春秋,見證了鋼鐵貿易“由賣方市場到供需基本平衡,再到供大于求”的時代變遷。

當前,鋼鐵貿易行業已經進入網絡化信息時代。隨著鋼材期貨市場的出現和電子商務的快速發展,鋼材價格變得越來越透明,尤其在全國鋼材產能過剩的背景下,采用傳統的“低買高賣”經營方式越來越難賺錢。近幾年來,鋼鐵貿易企業不斷面臨著經營成本大幅上升、利潤空間逐漸縮小、抗風險能力低下等問題,企業要生存發展必須轉型升級。

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為邁好轉型升級堅實的第一步,杭鋼國貿公司黨委書記、董事長俞燕強提出了“平臺+服務+創新”的經營戰略,力爭通過拓展現貨平臺、推進信息平臺建設,使公司從傳統貿易商向現代物流和供應鏈服務商、信息服務商集成轉型。

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轉型升級并非一朝一夕的事,需要長期探索和實踐。自2015年始,公司已著手轉變經營理念,創新營銷方式,加強與業內先進鋼貿公司、各大電商公司、期貨公司的合作交流,不斷取長補短、開拓眼界、提高格局。

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2018年,為應對市場形勢的新變化,公司對業務部門進行新一輪整合,根據產品銷售重新歸類,推行更精細更專業的事業部制,解決了各自為政的弊端,達到資源共享的目的。

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與以往客戶純粹的供銷關系不同,如今公司和下游客戶是一種合作關系,不僅要為客戶提供物流服務、金融服務,還要為客戶提供市場分析等服務。如,共同研究買賣時機、提供資金等問題,為他們解決一攬子困惑。通過實實在在的相互扶持,與下游客戶建立起一種緊密的戰略合作關系,從而獲取穩定利潤。經過多年發展,公司已形成較為固定的“一單一議、分銷、托盤、拼盤、鎖價銷售、事后定價、合同組織”等多種銷售模式和以“期現結合”為主的經營風險對沖模式。在此基礎上,2016年以來公司積極探索實行一種全新的銷售模式——“輪庫”模式,即通過“區域輪庫”“品種輪庫”“優劣資源輪庫”,在不同區域、不同品種、不同規格中尋找偏離和不合理,用整體的價差來提高收益。

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窮則變,變則通。盡管傳統的現貨模式依然是目前主流市場的選擇,但這種模式不是長久之計。在鋼材供大于求的大環境下,單純的買進賣出所產生的收入,不足以支撐企業長遠發展。正所謂“沒有不好的市場,只有不好的企業”,不管市場多艱難,只要能夠創新應變,就能找到盈利途徑。杭鋼國貿公司將繼續依托杭鋼集團,充分發揮自身優勢,力爭實現從一般貿易商向專業服務集成運營商的轉變,走出一條可持續發展之路。

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新起點新考驗新使命,經過二十年的風雨洗禮,杭鋼國貿公司更加成熟與穩健,發展的思路和藍圖更加清晰。相信公司一定能在推進治理體系和治理能力現代化、增強核心競爭力上邁出新的更大步伐,在高質量發展的道路上迎來更加燦爛的明天!